Les sept engagements
Les sept engagements : Croissance et changement
Vous êtes-vous déjà demandé ce qu'est une organisation comme le Wright Center ? Oui, nous soignons les patients et enseignons aux résidents, tout en remplissant notre mission et notre vision. Mais au niveau le plus élémentaire, cette entreprise, toute organisation en fait, est constituée des personnes qui acceptent d'en faire partie.
Nous sommes le Centre Wright. Souriez ou moquez-vous, c'est vrai dans tous les cas.
Ainsi, si nous espérons que ce voyage au Sanctuaire entraînera des changements au sein du Wright Center, nous devons être ouverts à ce qu'il entraîne des changements en chacun de nous.
N'hésitez pas à l'effacer et à partir pour grandir, apprendre et être ouvert à la vie et à ses défis, ou à le remettre à plus tard et à lire la suite pour en savoir plus sur ce à quoi l'engagement de croissance et de changement pourrait ressembler au sein de notre entreprise connue sous le nom de Wright Center.
The whole reason we are on this Sanctuary journey is for The Wright Center to recover from our experiences. The only way that The Wright Center can truly recover is for each person within The Wright Center to go on their own healing journey.
You may well roll your eyes at the term healing journey. I’d agree that it has been pretty much co-opted by Instagram yoga-wear influencers. Still, recovery from our experiences does take a while, and it isn’t really about a destination because we never really know what is waiting for us around the next moment. Recovery at the scale of an organization is the same multiplied by however many people are involved. Every time an organization onboards a new person, it brings in a new set of unknown triggers, unknown history, unknown reactions, unknown gifts, and unknown unknowns. The Wright Center brings on dozens of new residents and fellows every year, as well as new staff.
Le sanctuaire prendra du temps, de la patience et de la force d'âme, car il s'agit d'un travail intense. Mais si nous nous engageons tous, cela fonctionnera.
L'engagement en faveur de la croissance et du changement est un engagement à croire que les individus, les groupes et les systèmes peuvent croître et guérir. Il est important de noter que cet engagement nous rappelle que la croissance et le changement passent par la recherche, l'autoréflexion ou l'évaluation, et l'acquisition de connaissances. Comment y parvenir ? Communication ouverte, démocratie, apprentissage social... vous voyez où nous voulons en venir ?
La croissance et le changement se produisent lorsque les six autres engagements sont présents. Nous devons tous nous engager à respecter les sept engagements, à faire les sept, à obtenir les sept. Nous devons nous engager à croire que cela fonctionne.
Ceux qui me connaissent depuis longtemps savent que j'ai étudié la théorie du développement transformateur. Je ne vous ennuierai pas avec cela ici, mais ma métaphore visuelle préférée pour la transformation est un semis. Pour que la plantule puisse grandir, il faut que la boîte à semences se brise. L'enveloppe de la graine a une fonction importante, inestimable pour la survie. Mais pour grandir, il doit s'ouvrir et tomber, permettant à la plantule de devenir quelque chose d'entièrement nouveau. L'enveloppe de la graine se perd dans ce changement pour permettre à la graine de grandir.
Tout changement implique une perte, même s'il s'agit d'un bon changement. Pensez au meilleur changement que vous puissiez imaginer : gagner à la loterie, avoir un bébé, voyager à travers le monde, vivre dans une ville-bulle sous-marine. Même ces changements s'accompagnent de pertes : Les histoires tragiques de loterie sont innombrables ; avoir un bébé est formidable, mais vous perdez la liberté de ne pas avoir d'enfant ; si vous voyagez à travers le monde, vous risquez de ne pas être à la maison pour les événements importants ; et vivre sous l'océan peut vous obliger à utiliser la lumière artificielle du soleil.
S'engager dans la croissance et le changement en tant qu'organisation, c'est s'engager à cocréer des situations qui favorisent la croissance mutuelle et un sentiment de déséquilibre qui force le progrès, comme les conditions qui permettent à la jeune pousse de faire éclater la boîte de semences.
Comment procédons-nous ? Nous veillons à ce que le personnel soit bien formé. Nous veillons à ce qu'il existe des supports structurels solides, tels que des politiques, des procédures, des systèmes et des règles, et à ce qu'ils soient révisés et mis à jour si nécessaire. Nous systématisons l'utilisation des données et du retour d'information pour améliorer les programmes. Nous communiquons ouvertement sur tout cela de manière démocratique et non violente. Nous utilisons l'intelligence émotionnelle pour mieux nous comprendre et comprendre les autres. Nous apprenons les uns des autres et sommes responsables de nos rôles dans le système.
Les soins de santé aux États-Unis sont un véritable gâchis. Les patients que nous servons ont besoin de beaucoup de soutien. La responsabilité d'enseigner à la prochaine génération de cliniciens n'est pas à prendre à la légère.
Nous faisons de bonnes choses. C'est ensemble que nous les ferons.
CONSEILS RAPIDES
L'immunité au changement est l'une des nombreuses façons d'essayer d'appliquer un pied de biche mental à nos habitudes tenaces. Ce processus de Robert Kegan et Lisa Lahey comporte cinq étapes décrites ci-dessous(https://www.mindtools.com/a4l75hx/immunity-to-change), mais il s'agit plus ou moins de remettre intentionnellement en question les hypothèses que nous pouvons avoir, et dont nous ne sommes pas entièrement conscients, qui font obstacle à ce que nous pensons vouloir.
Étape 1 : S'engager à atteindre un objectif de changement
Tout d'abord, identifiez clairement votre objectif de changement - et soyez précis. Que voulez-vous faire différemment ? Qu'est-ce qui doit changer ? Que se passera-t-il si vous ne changez pas ?
L'objectif du changement ne doit pas seulement être souhaitable, mais essentiel. Plus la nécessité d'opérer le changement est forte, plus vous avez de chances de l'atteindre.
Par exemple, vous pouvez reconnaître que votre charge de travail est trop lourde, parce que vous dites toujours "oui"
à accepter de nouvelles tâches, même si vous n'en avez pas le temps. Vous avez commencé à être stressé, ce qui affecte votre santé mentale et physique et nuit à vos relations. Dans ce cas, votre engagement pourrait consister à accepter moins de travail, à déléguer davantage aux autres ou à être plus honnête avec vos collègues sur ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire.
Si vous n'y parvenez pas, vous ressentirez probablement des émotions négatives telles que la honte ou le dégoût de soi. Vous risquez également d'ébranler la confiance que les autres vous accordent en ce qui concerne la ponctualité de votre travail.
Étape 2 : Décrire le comportement à modifier
Ensuite, décrivez clairement et honnêtement ce que vous faites actuellement et qui empêche le changement de se produire.
S'engager simplement à faire des choses que vous savez que vous devriez déjà faire, c'est comme prendre de mauvaises résolutions pour le Nouvel An. Vous savez que vous devriez les prendre, mais il est très peu probable que vous les respectiez si vous ne changez pas votre comportement.
Identifiez plutôt les actions et les comportements spécifiques qui vous empêchent d'atteindre votre objectif de changement. En reprenant l'exemple ci-dessus, une action pourrait être : "Dire oui au travail même lorsque je n'ai pas le temps de le faire".
Étape 3 : Découvrir vos engagements concurrents cachés
Ensuite, réfléchissez à la pire chose qui pourrait se produire si vous cessiez de faire les actions que vous avez décrites à l'étape 2 pour faire le contraire. Il est probable qu'une forte réaction émotionnelle soit à l'origine de cette situation : Vous vous sentirez peut-être mal à l'aise ou vous éprouverez un sentiment d'appréhension.
Imaginez, par exemple, que vous disiez à votre supérieur que vous ne pouvez pas prendre en charge un nouveau projet parce que vous avez trop de choses à faire. Vous avez peut-être peur qu'il vous considère comme incompétent ou qu'il se mette en colère contre vous.
Bien entendu, ce n'est pas ce que vous souhaitez. En fait, vous avez probablement un engagement interne fort pour éviter que cela ne se produise. Dans ce cas, votre engagement concurrentiel caché pourrait être : "Je ne veux pas que mon supérieur pense que je suis incompétent".
Vous pouvez également avoir d'autres inquiétudes. Vous pourriez penser : "Les gens auront une moins bonne opinion de moi". Vos engagements concurrents cachés seraient donc : "Je m'engage à ne pas offenser les gens" ou "Je m'engage à ce que les gens aient une bonne opinion de moi".
Étape 4 : Dégagez vos grandes hypothèses
Une fois que vous avez clairement défini vos engagements concurrents, identifiez les hypothèses sous-jacentes. Posez-vous la question suivante : "Pourquoi serait-ce si grave si la chose que je me suis engagé à éviter se produisait ? Pourquoi ai-je si peur qu'elle se produise ?"
Par exemple, les grandes hypothèses qui sous-tendent les engagements mentionnés à l'étape 3 pourraient être les suivantes : "Si l'opinion de mon patron à mon égard est réduite, mes perspectives de carrière risquent d'être compromises".
Certaines des hypothèses que vous découvrez peuvent être vraies, d'autres non. Mais ce n'est qu'en remontant à la surface ces peurs et ces sentiments profondément ancrés, et en étant capable de les examiner objectivement, que les gens peuvent commencer à voir si les fondements de leur comportement autodestructeur ont une quelconque vérité.
Comme le disent Kegan et Lahey, ce processus permet aux gens d'examiner leurs hypothèses, plutôt que de regarder le monde à travers leurs hypothèses.
L'idée ici n'est pas simplement de résoudre le problème en comprenant ce qui le cause (même si vous pouvez avoir un moment "aha !"), mais d'identifier clairement les hypothèses qui sous-tendent vos engagements concurrents.
Étape 5 : Testez vos grandes hypothèses
Lorsque vous êtes convaincu d'avoir trouvé la véritable racine du problème, votre prochaine action doit être de tester vos hypothèses et d'établir si elles sont vraies ou non. La manière de procéder dépend de la nature de l'hypothèse et de votre situation spécifique.
Une façon de vérifier votre hypothèse est d'utiliser le test SMART de Kegan et Lahey :
Sûr: Ne faites rien d'imprudent qui pourrait vous nuire ou nuire à votre carrière.
Modeste : commencer modestement pour tâter le terrain.
Actionnable : Assurez-vous qu'il s'agit de quelque chose que vous aurez l'occasion de faire.
Basé sur la recherche: Votre priorité est de recueillir des informations et non d'apporter des changements.
Testez votre hypothèse : assurez-vous que le résultat vous donnera des informations qui confirment ou infirment l'hypothèse.
Nous vous remercions,
Meaghan P. Ruddy, Ph.D.
Premier vice-président
Affaires académiques, évaluation de l'entreprise et promotion,
et directeur général de la recherche et du développement
