Los siete compromisos

Cartel de Meaghan Ruddy
Icono del bienestar integral

Los Siete Compromisos: Crecimiento y cambio

¿Se ha preguntado alguna vez qué es una organización como The Wright Center? Sí, atendemos a pacientes y enseñamos a residentes, al tiempo que cumplimos nuestra misión y visión. Pero en el nivel más básico, esta empresa, cualquier organización en realidad, son las personas que aceptan formar parte de ella.

Somos el Centro Wright. Sonríe o ríete, en cualquier caso es verdad. 

Así pues, si esperamos que este viaje al Santuario provoque un cambio en el Centro Wright, debemos estar abiertos a que provoque un cambio en cada uno de nosotros. 

Siéntete libre de borrar y salir a crecer y aprender y estar abierto a la vida y sus retos, o deja eso para dentro de unos minutos y sigue leyendo para saber más sobre cómo podría ser el compromiso de crecimiento y cambio dentro de nuestra empresa conocida como The Wright Center.

La única razón por la que estamos en este viaje al Santuario es para que el Centro Wright se recupere del trauma. La única forma de que el Centro Wright pueda recuperarse realmente del trauma es que cada persona del Centro Wright emprenda su propio viaje de sanación. 

Puede que pongas los ojos en blanco ante el término viaje de sanación. Estoy de acuerdo en que ha sido bastante cooptado por las influencers de ropa de yoga de Instagram. Sin embargo, la recuperación de un trauma lleva su tiempo, y no se trata realmente de un destino, porque nunca sabemos realmente lo que nos espera en el momento siguiente. La recuperación a escala de una organización es lo mismo multiplicado por el número de personas implicadas. Cada vez que una organización incorpora a una nueva persona, trae consigo un nuevo conjunto de desencadenantes desconocidos, una historia desconocida, reacciones desconocidas, dones desconocidos e incógnitas desconocidas. El Centro Wright incorpora docenas de nuevos residentes y becarios cada año, así como nuevo personal. 

El santuario necesitará tiempo, paciencia y fortaleza, porque es un trabajo intenso. Pero, si todos nos comprometemos, funcionará.

El compromiso con el crecimiento y el cambio es un compromiso con la creencia de que las personas, los grupos y los sistemas pueden crecer y sanar. Y lo que es más importante, este compromiso nos recuerda que el crecimiento y el cambio se logran a través de la indagación, la autorreflexión o la evaluación, y la adquisición de conocimientos. ¿Cómo lo conseguimos? Comunicación abierta, democracia, aprendizaje social... ¿ves por dónde va esto? 

El crecimiento y el cambio se producen cuando están presentes los otros seis compromisos. Todos debemos comprometernos con los siete, hacer los siete, para conseguir los siete. Debemos comprometernos a creer que esto funciona. 

Quienes me conocen desde hace tiempo saben que mi formación se basa en la teoría del desarrollo transformador. No voy a aburrirles con ello, pero mi metáfora visual favorita de la transformación es una planta de semillero. Para que la plántula crezca, el envoltorio de la semilla debe romperse. El envoltorio de la semilla tiene una función importante, inestimable para la supervivencia. Pero, para crecer, debe abrirse y caer, permitiendo que la plántula se convierta en algo totalmente nuevo. La envoltura de la semilla se pierde en este cambio para que la plántula pueda crecer.

Todo cambio implica una pérdida, incluso un buen cambio. Piensa en el mejor cambio que puedas imaginar: ganar la lotería, tener un hijo, viajar por el mundo, vivir en una ciudad burbuja bajo el agua. Incluso esos cambios conllevan pérdidas: Las historias trágicas de lotería son interminables; tener un bebé es genial, pero pierdes la libertad de no tener hijos; si viajas por el mundo, puede que no estés en casa para acontecimientos importantes; y vivir bajo el océano puede obligarte a utilizar luz solar artificial. 

Comprometerse con el crecimiento y el cambio como organización es comprometerse a cocrear situaciones para los demás que promuevan el crecimiento mutuo y una sensación de desequilibrio que fuerce el progreso, como las condiciones que hacen que la plántula abra la caja de semillas. 

¿Cómo lo hacemos? Nos aseguramos de que el personal esté bien formado. Nos aseguramos de que existan sólidos apoyos estructurales, como políticas, procedimientos, sistemas y normas, y de que se revisen y actualicen cuando sea necesario. Sistematizamos el uso de los datos y la información para mejorar los programas. Comunicamos abiertamente todo esto de forma democrática y no violenta. Utilizamos la inteligencia emocional para comprendernos mejor a nosotros mismos y a los demás. Aprendemos unos de otros y somos responsables de nuestro papel en el sistema.

La atención sanitaria en Estados Unidos es un caos. Los pacientes a los que atendemos necesitan mucho apoyo. La responsabilidad de enseñar a la próxima generación de médicos no es para tomársela a la ligera. 

Hacemos cosas buenas. Por hacerlas juntos.


CONSEJO RÁPIDO

La inmunidad al cambio es una de las millones de formas de intentar aplicar una palanca mental a nuestros obstinados hábitos. Este proceso de Robert Kegan y Lisa Lahey consta de cinco pasos, como se describe a continuación(https://www.mindtools.com/a4l75hx/immunity-to-change), pero se trata más o menos de cuestionar intencionadamente los supuestos que podemos tener, y de los que no somos del todo conscientes, que se interponen en el camino de lo que creemos que queremos.

Paso 1: Comprometerse con un objetivo de cambio

En primer lugar, identifique claramente su objetivo de cambio y sea específico. ¿Qué quiere hacer de forma diferente? ¿Qué tiene que cambiar? ¿Qué ocurrirá si no cambia?

El objetivo del cambio no sólo debe ser deseable, sino esencial. Cuanto más fuerte sea la necesidad de realizar el cambio, más probabilidades habrá de lograrlo.

Por ejemplo, puede que reconozcas que tu carga de trabajo es excesiva, porque siempre dices "sí"

a aceptar nuevos trabajos, incluso cuando no tienes tiempo. Has empezado a estresarte, lo que está afectando a tu salud mental y física y perjudicando tus relaciones. En este caso, tu compromiso podría ser asumir menos trabajo, delegar más en otros o ser más honesto con tus compañeros sobre lo que puedes y no puedes hacer.

Si no consigues el cambio, es probable que experimentes emociones negativas como vergüenza o autodesprecio. También puede minar la confianza de los demás en que harás el trabajo a tiempo.

Paso 2: Describa el comportamiento que necesita cambiar

A continuación, describa con claridad y sinceridad lo que está haciendo actualmente y que impide que se produzca el cambio.

Comprometerse a hacer cosas que sabes que ya deberías estar haciendo es como hacer malos propósitos de Año Nuevo. Sabes que deberías hacerlos, pero es muy poco probable que los cumplas a menos que cambies tu comportamiento.

En su lugar, identifique las acciones y comportamientos específicos que le impiden alcanzar su objetivo de cambio. Utilizando el ejemplo anterior, una acción podría ser: "Decir que sí al trabajo incluso cuando no tengo tiempo para hacerlo".

Paso 3: Descubra sus compromisos competitivos ocultos

A continuación, piense en lo peor que le podría pasar si dejara de hacer lo que ha descrito en el paso 2 e hiciera lo contrario. Lo más probable es que se produzca una fuerte reacción emocional: Tal vez te sientas incómodo o te invada una sensación de temor.

Por ejemplo, imagina que le dices a tu jefe que no puedes asumir un nuevo proyecto porque tienes demasiadas cosas entre manos. Puede que tengas miedo de que te vean como un incompetente o de que se enfaden contigo.

Por supuesto, esto no es lo que usted quiere que ocurra. De hecho, es probable que tengas un fuerte compromiso interno para evitar que esto suceda. En este caso, tu compromiso competidor oculto puede ser: "No debo permitir que mi jefe piense que soy incompetente".

Puede que también tengas otras preocupaciones. Podrías pensar: "La gente pensará mal de mí". Por tanto, tus compromisos ocultos en competencia serían: "Me comprometo a no ofender a la gente" o "Me comprometo a que la gente piense bien de mí".

Paso 4: Desvele sus grandes suposiciones

Una vez que haya definido claramente sus compromisos contrapuestos, identifique los supuestos subyacentes. Pregúntate: "¿Por qué sería tan malo que ocurriera lo que me he comprometido a evitar? ¿Por qué tengo tanto miedo de que ocurra?".

Por ejemplo, los grandes supuestos subyacentes a los compromisos mencionados en el paso 3 podrían ser: "Si la opinión de mi jefe sobre mí disminuye, mis perspectivas profesionales pueden verse perjudicadas".

Algunos de los supuestos que descubras pueden ser ciertos, otros no. Pero sólo sacando a la superficie esos miedos y sentimientos tan arraigados, y siendo capaces de examinarlos objetivamente, las personas pueden empezar a ver si los fundamentos de su comportamiento autodestructivo tienen algo de verdad.

Como dicen Kegan y Lahey, este proceso permite a las personas examinar sus supuestos, en lugar de mirar el mundo a través de sus supuestos.

La idea no es simplemente resolver el problema entendiendo sus causas (aunque puede que tenga un momento de "¡ajá!"), sino identificar claramente los supuestos en los que se basan sus compromisos contrapuestos.

Paso 5: Pon a prueba tus grandes hipótesis

Cuando estés convencido de que has llegado a la raíz del problema, lo siguiente será poner a prueba tus hipótesis y determinar si son ciertas o no. La forma de hacerlo dependerá de la naturaleza de la hipótesis y de la situación concreta.

Una forma de comprobar su suposición es utilizar la prueba SMART de Kegan y Lahey:

Con seguridad: No hagas nada imprudente que pueda perjudicarte a ti o a tu carrera.

Modesto: Empieza poco a poco para tantear el terreno.

Actuable: Asegúrese de que es algo que tendrá la oportunidad de hacer.

Basado en la investigación: Su prioridad aquí es recopilar información, no efectuar cambios.

Pon a prueba tu suposición: asegúrate de que el resultado te dará información que confirme o desmienta la suposición.


Gracias,

Dra. Meaghan P. Ruddy

Vicepresidente Primero
Asuntos Académicos, Evaluación de Empresas y Fomento
y Director de Investigación y Desarrollo

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