Os sete compromissos
Os Sete Compromissos:
Comunicação aberta
A comunicação aberta parece óptima e uma espécie de "sem cérebro", mas pode ser um compromisso santuário surpreendentemente desafiante. Muitas pessoas podem estar familiarizadas com a forma como os políticos e os publicitários utilizam eufemismos para fazer com que algo pareça mais ou menos palatável do que é na realidade. Se falássemos sobre a Lei de Proteção do Paciente e Cuidados Acessíveis, teríamos uma conversa diferente do que se eu dissesse Obamacare? Sabia que as empresas farmacêuticas contratam investigadores para realizarem grupos de discussão sobre os nomes dos seus medicamentos? Skyrizi é muito mais fácil de dizer, de recordar e parece mais ambicioso do que Risankizumab. Um dos meus exemplos preferidos deste tipo de atividade é o marketing de nomes. Sabia que o nome próprio de Ralph Lauren é Ralph Rueben Lifshitz? Ele fala sobre a mudança e porque é que usou Lauren aquimas penso que pode adivinhar porque é que alguém que tenta vender linhas de roupa de alta qualidade prefere um nome menos evocativo. O que quero dizer com isto é que, após uma inspeção, podemos ser geralmente muito menos abertos na nossa comunicação do que pensamos.
Esperemos que esta parte sobre Ralph Lauren lhe tenha dado uma gargalhada. Apague com abandono ou continue a ler para saber como a comunicação aberta aparece como um compromisso em Sanctuary.
Pode ser muito desconfortável comunicar claramente, especialmente se sentirmos que a mensagem não vai ser bem recebida ou que vai tornar a situação embaraçosa. Quantas vezes dizemos a um ente querido que gostamos da sua roupa quando, na verdade, não gostamos? Quantas vezes dizemos a um amigo ou colega que ele tem algo nos dentes? Se é difícil nestas situações, quanto mais difícil será então ter de ser o portador de uma nova regra, de uma mudança em algo de que as pessoas gostam, ou de abordar problemas de desempenho de um colaborador direto?
Podemos sentir-nos tão desconfortáveis com a comunicação aberta que as pessoas que comunicam diretamente podem ser rotuladas de difíceis, mandonas, autoritárias, etc.
O que é que Sanctuary entende por comunicação aberta?
As Normas de Certificação do Santuário afirmam que, no que respeita à comunicação aberta, "Os membros concordam em estar conscientes da forma como comunicam uns com os outros. Os membros da comunidade concordam em falar sobre questões que afectam toda a comunidade, por mais difíceis que sejam, e em fazê-lo de uma forma direta e aberta. Os líderes praticam a transparência em relação às decisões ou questões que afectam todos. Todos os membros da comunidade têm a informação de que necessitam para serem bem sucedidos."
Vamos ler isto outra vez.
Os membros concordam em estar cientes de como comunicam uns com os outros. Os membros da comunidade concordam em falar sobre questões que afectam toda a comunidade, não importa o quão difícil difíceis que possam ser, e a fazê-lo de uma forma direta e aberta. Os líderes praticam a transparência em relação a decisões ou questões que afectam todos. Todos os membros da comunidade têm a informação de que necessitam para serem bem sucedidos.
A comunicação surge repetidamente como um problema para o The Wright Center e, francamente, para quase todas as outras organizações do planeta. Isto deve-se, em parte, à falta de pessoas em todos os lados de uma comunicação que utilizem o teach-back para garantir que todos têm a informação de que necessitam para serem bem sucedidos. Também se deve, em parte, à estática interpessoal que pode impedir uma comunicação aberta - estática que pode existir entre os líderes, tal como existe em qualquer outra parte de uma organização.
Essa estática pode existir, e normalmente existe, em qualquer sítio onde haja pessoas. Nós provocamo-nos uns aos outros durante todo o dia. Damos por nós a ter de tomar decisões infelizes e, por vezes, quase impossíveis. Por vezes, estas escolhas parecem que não temos escolha, mas na verdade, temos mesmo, são apenas escolhas de merda. (Mesmo os finais felizes dos filmes da Disney começam muitas vezes com uma perda trágica).
Alguns exemplos de escolhas difíceis incluem concordar em permanecer nos cuidados de saúde durante e após uma pandemia, optar por permanecer numa posição que nos possa fazer sentir desconfortáveis (nota: também se aplica ao ioga) e optar por não falar quando algo precisa de ser abordado. Deixar um emprego e falar pode ser muito desconfortável, mas também o é trabalhar num lugar ou numa posição que não é para nós, ou sofrer o dano moral de continuar a participar numa ação da qual discordamos totalmente. Este desconforto, por vezes extremo, pode ser desencadeador, levando-nos a criar triângulos de encenação porque nos sentimos vítimas, o que, por sua vez, nos leva ao perseguidor mais conveniente, embora não necessariamente exato.
Toda a comunicação tem duas pontas: o emissor e o recetor. Desta forma, a comunicação aberta está inteiramente ligada à inteligência emocional. Quer estejamos a enviar mensagens ou a recebê-las, a consciência dos nossos próprios estímulos (palavras, frases, questões, pessoas, tons de voz, cheiros, pode ser qualquer coisa) é essencial para aparecermos nessa comunicação prontos para nos envolvermos profissionalmente e com razão, ou, pelo contrário, sabermos que não podemos aparecer bem num determinado momento. A inteligência emocional também nos ajuda a perceber quando devemos e quando não devemos tomar decisões importantes.
Nas semanas que passaram desde que participei numa formação do Santuário, nem consigo dizer quantas vezes me senti zangada, irritada, frustrada e exausta. Sou humano, isso acontece. E aposto que as pessoas que estiveram em certas reuniões comigo atestariam o facto de eu nem sempre aparecer no meu melhor, porque, ei - não é como se pudéssemos desligar as nossas emoções (e aqueles que pensam que podem, pensem novamente!). Ninguém disse que isto ia ser fácil. De facto, alguém (*ahem*) tem estado sempre a dizer especificamente que não seria.
Nenhuma destas conversas cruciais sobre desempenho, responsabilização, definição de prioridades, correção de erros e processos de correção é realmente muito agradável. Mas são necessárias se quisermos melhorar o que fazemos. Ninguém nestas conversas está realmente a divertir-se; este tipo de conversas pode, na verdade, ser bastante estimulante. Dizerem-nos que fizemos algo de forma incorrecta, que algo não está bem como deveria estar, é desconfortável e pode fazer-nos regressar a um tempo e lugar onde fomos injustamente acusados ou onde não estávamos seguros. A partir daí, entramos numa encenação e pode parecer justificável salvar, perseguir ou descrevermo-nos como vítimas. Pode parecer muito correto usar uma linguagem emotiva para descrever algo que nos fez sentir mal, errado ou que nos fez sentir mal e apontar o dedo para todo o lado menos para nós próprios. Nestes momentos, para podermos comunicar abertamente, temos de exercitar ativamente a inteligência emocional para nos consciencializarmos de que, por vezes, o que nos parece correto pode ser uma deriva habitual para uma encenação.
Os membros concordam em estar cientes de como comunicam uns com os outros. Os membros da comunidade concordam em falar sobre questões que afectam toda a comunidade, não importa o quão difícil difíceis que possam ser, e a fazê-lo de uma forma direta e aberta. Os líderes praticam a transparência em relação a decisões ou questões que afectam todos. Todos os membros da comunidade têm a informação de que necessitam para serem bem sucedidos.
Talvez o compromisso de abrir a comunicação com toda a gente seja um primeiro passo demasiado grande. Mas aposto que todos os membros da comunidade do Centro Wright podem comprometer-se a garantir que pelo menos uma pessoa com quem falem esta semana tenha a informação de que precisa para ser bem sucedida em pelo menos uma tarefa. Parafraseando Louis Newmancom o passar do tempo, uma mudança, mesmo de um grau, torna-se uma nova direção percorrida.
Dicas rápidas
(apresentado por Shannon Osborne)
A comunicação é uma via de dois sentidos. Não podemos controlar a forma como alguém transmite a informação, mas podemos controlar (na medida em que os nossos estímulos o permitam e praticamos a sua gestão) a forma como a recebemos. À medida que começamos a reconhecer melhor que estamos a ser desencadeados ou a reagir com irritação, frustração, raiva ou medo numa conversa, podemos tirar uns segundos secretos para nós próprios e soletrar algumas palavras de trás para a frente, de forma a trazer a parte lógica do nosso cérebro de volta à conversa. Também podemos tirar esses segundos secretos para nos fazermos uma pergunta do género: "Como é que eu quero aparecer nesta situação?" (vítima, salvador, perseguidor, ou criador, desafiador, treinador).
Obrigado,
Meaghan P. Ruddy, Ph.D.
Vice-presidente sénior
Assuntos Académicos, Avaliação Empresarial e Promoção,
e Diretor de Investigação e Desenvolvimento
Centro Wright para Formação Médica Graduada
